近年来，中国网通通过大力推进全集团集中采购取得了较好效益。目前，中国网通超过85%的物资已集中到集团和省级公司，集团、省两级主要物资、服务的采购全部归口至采购与物流中心。去年，中国网通集团总部对7种物资实施了全局性集中采购，各省级公司全部完成了41类主要通信物资的集中采购，累计节省资金7.6亿元人民币，压缩库存11.6亿元，全集团代管料总额已达4.6亿元。
现代企业制度呼唤打造高效供应链
中国网通推动采购和物流建设、打造高效供应链是从两年前开始的。在通信大发展时期，电信企业在采购与物流环节上的管理比较粗放，多头多级采购、重采轻用等现象比较突出，物资积压、网络资源沉淀等现象较为普遍。中国网通认识到，这种现象如果得不到根本性改变，不但降本增效的目的难以达到，更难实现通过企业集团间战略合作应对竞争的目标。特别是随着我国“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”战略的深入推进，电信运营商将迎来新一轮发展机遇。要抓住信息化发展机遇，深入服务社会、经济、生活各方面，电信企业必须加快转型。在企业由“网络提供商”向“综合信息服务提供商”战略转型过程中，提高资源的调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流的协调高速运转，加强企业全方位的供应链管理已成为关系企业持续发展的极为重要的课题。
研究表明，通过实施有效的供应链管理，企业总供应链运作成本降低了25%～50%，生产效率提高了10%～16%，库存降低了25%～66%。国外的很多优秀电信运营商，如韩国电信（KT）等，都建立了系统的供应链解决方案。学习国际现代企业的经验，2004年7月，中国网通审时度势作出了“重建采购与物流体系，加强供应链管理”的战略决策，成立集中采购管理委员会和采购与物流中心，对各级各类物资、服务实行采购与物流的统一归口管理。经过持续不断的研究、探索、论证，并结合电信企业特有的网络分布广、管理层级多、物资采购和流转管控难度大等特点，系统化地提出了“中国网通采购与物流体系基本定位、总体思路和体系框架”。
中国网通将采购与物流工作定位于企业核心基础环节，贯穿企业生产运营全过程中，保障企业资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现资金流、物流、信息流的三流合一。采购与物流工作以建立符合企业发展战略的供应链为目标，以提升对生产运营和管理的有效支撑为重心，以逐步实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，降低物资综合获取成本、提高物资利用率，创造企业“第三利润”为根本目的，积极推进企业向精细化管理的转变，积极推动企业快速实现战略转型。
针对以往在物资管理上重采轻用、网络资源沉淀等现象，中国网通在电信业首次提出“物资全程可视化管理”，即在物流角度将物资进入企业到流出企业全过程自始至终视为物资，将物资不在用状态视为库存，将全过程中各环节合理备用的物资作为库存标准，将物资流转中所有的存放点视为“库”，细化物资管理颗粒，依据物资的流量流向，优化库存组织和库存标准，采用信息化手段，与供应商信息系统有效衔接、相互协同，从而实现从采购到物资流转全程可视的管理体系。
抓住关键环节务实推进创新
明确总体思路后，中国网通从建立采购预算体系、创新采购方式、规范采购过程、强化基础支撑、夯实物流管理、推进信息化建设等体系链条中最为关键的几个环节入手，创造性地开展工作：
建立年度采购预算体系，提高采购工作的计划性与科学性。中国网通将采购预算纳入全面预算管理体系，要求各省级分公司按资金用途，分部门、按类别逐级编制和上报年度采购预算。为明确各类物资的采购主体，中国网通依据物资和服务特性，深入分析采购预算，编制年度《采购目录》。中国网通在《采购目录》中明确了各级公司采购权限，有效地推动了采购物资的“纵向收敛、横向归口”。为高效执行《采购目录》，中国网通集团总部和省级公司编制了“集中采购计划”，就拟实施集中采购的物资逐类明确采购的组织方式、各项工作时间、各部门的工作任务和具体要求。
创新采购模式，提高采购效率。中国网通深入研究物资分类，基于集团发展战略、年度经营策略以及物资本身特性，将物资划分为战略型、杠杆型、一般性和瓶颈型，不同物资采用不同采购方式和操作流程，对相应供应商的管理策略也有所不同。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新：变项目采购为按类别采购加项目采购，类别采购又分模板采购和单体采购；变单层级集中采购为单层级集中采购加联合集中采购，及时有效地形成全局性或区域性采购框架协议，各级公司遵照协议条款，针对具体项目按照既定规则直接派发订单，减少重复谈判、缩短采购周期、提高采购效率。
转变物流管理模式，夯实物流管理。为实现向注重流转、关注效率和利用率、全程可视新型物流管理体系的演进，进一步明确财务部门负责物资全程综合价值管理、使用部门负责物资现场管理、物流部门担负物资全程流转管控“三位一体”的物资管理模式，从根本上解决资产类物资在流转过程中账、实、卡不符的问题。2005年，在推行代管料管理模式之前，山东分公司完成的物资采购量按照库存周转天数30天计算，全省正常库存储备约为2.74亿元。在推行代管料管理模式后，全年库存周转天数降至8天，基本实现了零库存。
大力推进信息化平台建设。中国网通大力推进ERP核心系统与扩展系统建设，统一建设采购订单、库存管理、采购预算编制、采购过程控制、评标专家管理、供应商管理、供应商协同、网上采购等信息平台，为提高物流运转效率提供了有力支撑。
同时，中国网通还推广采购手册，规范采购过程，对采购前、采购中、采购后各环节的作业行为、操作流程、数据表单予以规范和统一；强化供应商、专家等基础支撑环节，最大限度降低采购风险。到2005年底，中国网通“北方三级、南方二/三级混合”的组织体系建设基本完成，物资流转效率大为提高。
绘制新目标助推战略转型
采购和物流体系建设为中国网通带来了显著的效益，增强了企业发展的后劲。中国网通表示，近期将坚持效率、效益与效果并重的原则，继续深化体系建设：大力推进类别采购、模板采购和联合采购；加快基础知识库的建立与完善，进一步夯实物流基础管理，积极推进仓库标准化管理、标准化库存管理、物资储备定额管理和代管料管理；实现资产类物资的个体跟踪管理和耗材类物资的末梢管控试点突破，初步形成“物资全程可视化管理”框架。中国网通表示，将在2006年实现26类物资的全国集中采购，55类物资、服务实现省级集中采购。
中国网通还进一步明确了下一步的目标，即编制和实施采购与物流五年规划，确定未来5年具体实施计划、实施策略和阶段性目标。中国网通满怀信心地表示，在未来两三年至“十一五”期末，中国网通将实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，并努力提高物资的利用率，实现物资在全生命周期的价值最大化，最终建立中国网通的供应链管理体系，从而助推中国网通的战略转型。
（人民邮电报）